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Categoría: Alberto Ray

  • Un nuevo marco para la seguridad en Venezuela

    Sobran las razones para cambiar los modelos de seguridad ciudadana que hoy operan en Venezuela. Ya sea por las deficiencias propias del sistema, la falta de voluntad política o por el avance progresivo de todas las tasas de violencia, lo sustancial radica en que necesitamos con urgencia un nuevo marco para construir un país más seguro.

    Es de tal nivel la crisis de la seguridad ciudadana, que una vez cambien los conductores de políticos de la nación, debe actuarse con inmediatez certera, pues de no hacerlo, se corre el gran riesgo de profundizar el caos que ya padecemos.

    El objetivo a corto plazo de la nueva seguridad debe ser ganar espacio ciudadano, reduciendo las amenazas para la población en todos los ámbitos de la geografía nacional.

    Esto se logra dándole forma a una organización comprometida con el cambio, que no tolere la impunidad, dispuesta a revisarse de la manera más autocrítica y centrada en la meritocracia como eje de su reinstitucionalización. Adicionalmente, tres premisas deben incorporarse al nuevo marco de la seguridad:

    1. Coordinación al más alto nivel: toda la seguridad ciudadana y el orden público estará bajo la coordinación de un consejo nacional de seguridad formado por la PNB, el CICPC, SEBIN y Protección Civil.
    2. Especialización por funciones
    3. Tecnología y datos para impactar indicadores

     

  • Seguridad previsiva y resiliente

    Trabajar en seguridad exige una buena dosis de resistencia a la frustración.

    Por muy previsivo que seamos, y por preparado que estemos ante contingencias, existen grandes probabilidades que las cosas salgan mal. Es por ello quizás, que los triunfos de la seguridad se celebran siempre, por muy pequeños que estos sean. Sin embargo, no todos estamos configurados para trabajar en un terreno minado por el fracaso y muchos menos, preparados para sobreponernos a él y sacar de la experiencia nuevos y positivos aprendizajes.

    A esta capacidad de imponerse a la adversidad se le ha dado en llamar resiliencia y es uno de los términos más empleados hoy en las escuelas de liderazgo.

    En el mundo de la física, la resiliencia es un atributo de algunos materiales, que les permite temporalmente deformarse para absorber presiones o impactos, para luego restaurarse a su estado original cuando se dejan de aplicar las fuerzas que lo afectan. Algo parecido a una esponja o a una pelota de goma.

    Los individuos y las organizaciones que operan bajo modelos resilientes son altamente efectivas en la gestión de riesgos, sobre todo en entornos complejos, cargados de incertidumbre y adversidad, y al igual que la previsión, los modelos mentales resilientes están caracterizados por algunas competencias muy especiales que valen la pena estudiar, porque en ellas pueden haber respuestas para una mejor seguridad.

    En este sentido es conveniente destacar que un modelo mental es un proceso del pensamiento humano mediante el cual intentamos explicar cómo funciona el mundo. Es una manera de representar la realidad, donde intervienen la biología, la cultura, la experiencia y el lenguaje.

    Cada quien tiene su propio modelo, es decir sus propias formas de ver e interpretar el ambiente que lo rodea.

    Así como los modelos mentales operan en el individuo, también lo hacen en organizaciones y hasta en sociedades enteras. Estos modelos pueden ser herramientas útiles para identificar y estudiar comportamientos deseados o rechazados con el propósito de estimularlos o extinguirlos según sea el caso. Sin embargo, los modelos no siempre funcionan bien, pues en múltiples ocasiones los procesos mentales ocurren por debajo del nivel de conciencia del individuo, lo que implica la imposibilidad de transformar la realidad en el  sentido esperado ya que ideas herradas o  paradigmas instalados profundamente en el inconsciente terminan conduciendo a la persona más por su biología o sus creencias que por su razón. Por ello, es tan importante sacar a la superficie cómo pensamos y lo que somos, antes de pretender cambiar algún comportamiento.

    En nuestro trabajo hemos encontrado una variedad de conductas que favorecen directamente al control de riesgos, entre ellas, están la resiliencia y la previsión como dos de las más importantes. Aunque existen otras, nos hemos concentrado en ellas porque resumen un conjunto de comportamientos muy vinculados a la seguridad. Vamos describir brevemente sus rasgos principales:

    Características del comportamiento resiliente

    • Inteligencia emocional: se trata de la habilidad para percibir, evaluar y expresar emociones adecuadamente. La gente de seguridad debe ser emocionalmente madura para afrontar las situaciones difíciles o adversas a las que esta profesión obliga. Un gerente de seguridad con baja inteligencia emocional se va a “fracturar” en momentos de presión, dejando a su organización vulnerable en escenarios de crisis.
    • Inteligencia práctica: es la capacidad para resolver problemas y aprender de la propia experiencia, sacando beneficios de los errores. La seguridad demanda que las situaciones fuera de lo normal se atiendan y resuelvan con prontitud y con el mínimo de complicaciones. Es un trabajo para la gente “cero rollos”.
    • Inteligencia social: se refiere a la habilidad para establecer lazos afectivos con las personas del entorno. La seguridad exige la cooperación permanente, así como, llevarse bien con todos los niveles, tanto desde dentro como de fuera de la organización. Para lograrlo, el gerente está obligado a establecer vínculos con las personas, sin que esto signifique bajar la guardia frente a violaciones de las normas. La gente de seguridad “cara de perro” o que no cree en el valor de la amistad, sencillamente no puede ser resiliente.
    • Autoeficacia: esta es la competencia de la valoración y el autoestima. Es el sentimiento sobre sí mismo acerca de las capacidades para encarar una situación difícil.  No pueden haber gerentes de seguridad deprimidos, pesimistas o negativos. Si alguna profesión demanda buen humor, ánimo y visión positiva de la realidad es esta. No se trata de vivir en la tierra de la fantasía, es suficiente con mirar el lado medio lleno del vaso.
    • Disciplina personal: la seguridad lleva implícita el cumplimiento de una misión. Entre las competencias de más peso en la seguridad están los pensamientos y conductas orientadas a lograr los objetivos trazados. Para el gerente de seguridad es clave entender que no es posible postergar las tareas o dejar asuntos abiertos o sin resolver. Todo trabajo de seguridad demanda un reporte de cierre. Cada caso inconcluso es una vulnerabilidad abierta para la organización.

    Características del comportamiento previsivo

    • El pensamiento reflexivo: es la capacidad de analizar un tema bajo un escrutinio activo y persistente que va desde sus fundamentos hasta sus consecuencias. En la seguridad el pensamiento reflexivo forma parte de la planificación, la investigación, la respuesta frente a contingencias, la resolución de contingencias y la recuperación frente a siniestros.
    • La prudencia: es sinónimo de sensatez, mesura, templanza, cautela o moderación. Se trata de una virtud vinculada con la prevención, el respeto a las normas y la formación de cultura de seguridad.
    • La visualización de consecuencias: es quizás el punto más complejo en el modelo previsivo, porque se relaciona con la capacidad de la elaboración mental de escenarios posibles ante una realidad dada. En la seguridad esta característica está presente en la determinación de riesgos, el análisis de impacto frente a potenciales amenazas y en la definición de estrategias para la gerencia de proyectos.

    A las características que definen un modelo mental se les conoce como competencias. Mientras mejor se determinen las competencias, más precisos serán los modelos mentales y mejor identificadas estarán las conductas asociadas.

    La gran ventaja de las competencias asociadas a estos modelos mentales es que pueden desarrollarse como cualquier otra habilidad y estructurarse en un programa para fortalecer la visión previsiva y resiliente de una persona u organización. Siendo así, para crear y sostener una cultura de seguridad orientada a la prevención, lo conveniente es empezar por realizar una evaluación de las competencias mencionadas y orientarse a fortalecer áreas como el sentido de pertenencia, la lealtad, la confianza, el autocontrol, la empatía y la anticipación.

    Abordar la seguridad como parte del comportamiento organizacional, es un modo práctico para lograr cambios apreciables en relativamente poco tiempo.

    Estamos conscientes que no resulta fácil conseguir personas dotadas con modelos mentales previsivos y resilientes. Sin embargo, la buena noticia es que todas estas competencias son desarrollables en corto tiempo. Existen actualmente estudios de nivel superior especializados en la formación de líderes altamente focalizados en la previsión y la resiliencia. La dirección estratégica de las organizaciones debe entender que nos movemos cada vez con mayor rapidez e intensidad a escenarios más complejos, adversos e inciertos, lo que exige un reposicionamiento del gerente de seguridad frente a estas nuevas realidades. Ignorarlo o dejarlo para el futuro es arriesgar el éxito y pagar un precio muy alto.

    Orientación a la seguridad positiva

    La Organización Mundial de la Salud, en el preámbulo de su constitución, señala: “La salud es un estado de completo bienestar físico, mental y social, y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades.” Por analogía, podríamos parafrasear esta declaración estableciendo que: la seguridad es el máximo estado de paz y certeza del individuo para el pleno ejercicio de su ciudadanía, y no solamente la ausencia de amenazas.

    Tradicionalmente, entendemos que la seguridad es responsable sólo de evitar que se materialicen pérdidas asociadas a los riesgos que nos rodean, dejando de lado la acción proactiva de transformación hacia una cultura de mayor previsión y resiliencia. De algún modo, pudiéramos entender que ese modelo de seguridad proactiva (que llamaremos seguridad positiva) es la que decide asumir el control de la realidad y actuar en consecuencia.

    En la visión reactiva de la seguridad, la función principal se centra en la corrección de fallas y reducción de vulnerabilidades, mientras que en la positiva, además de mitigar riesgos, se plantea como objetivo la evolución hacia un espacio de mayor previsión y resiliencia.

    En este sentido, mucho se ha dicho sobre el valor de la prevención, y lo que significa para incrementar el nivel de seguridad de una organización, sin embargo, el punto aquí está vinculado a la construcción de un modelo de liderazgo, basado en el respeto a las normas y el cumplimiento de reglas básicas.  Con este propósito las personas necesitan ser guiadas hacia el desarrollo de actitudes asociadas a una cultura con mayor consciencia del riesgo. El comportamiento proactivo, por su parte, puede identificarse porque posee ciertas cualidades (Bateman y Crant ), y se caracteriza por lo siguiente:

    1. Búsqueda continua de nuevas oportunidades.
    2. Fijación de objetivos efectivos orientados al cambio.
    3. Anticipación y prevención de problemas.
    4. Aproximación distinta a la realidad e innovación en los métodos de ejecución.
    5. Emprendimiento a pesar de la incertidumbre.
    6. Perseverancia y persistencia en los esfuerzos.
    7. Logro de resultados tangibles.

    Además, las organizaciones que han alcanzado altos niveles de previsión y resiliencia están preparadas para entender su entorno y saben leer las más mínimas señales de desviación a fin de aplicar correctivos de forma justa y oportuna.

    Lo interesante de la seguridad positiva es que luego de entramarse en los procesos de la organización y mantenerse activa, se hace irreversible en la transformación de la cultura, y todo el que llegue nuevo asimila el cambio sin mayores traumas.

    Impacto de la seguridad positiva en la cultura de la organización

    La cultura organizacional puede definirse como el conjunto de normas y valores que son compartidos por personas y grupos en una organización y que controlan la forma en que interactúan entre sí y con su entorno. Más específicamente, la cultura de seguridad es el nivel de consciencia previsiva y resiliente que posee una organización frente a su realidad.  Esta cultura está constituida básicamente en tres niveles: personal, grupal y de entorno. Todos se realimentan en un sentido u otro en el sostenimiento de la seguridad de la organización.

    La consciencia previsiva por su parte,  se define como la capacidad de anticipar las consecuencias de decisiones, así como, el impacto que tienen las variaciones del entorno sobre la organización. Prever es ver por adelantado, es un ejercicio de futuro sobre escenarios probables.

    Una profunda transformación cultural orientada a la seguridad previsiva ancla sus raíces en aquello que la gente identifica como cierto o verdadero en la organización. Elementos como la misión, los valores y los principios de actuación cobran sentido para el cambio positivo, siempre que se practiquen asertiva y oportunamente. La confianza, lealtad, honestidad, respeto y sentido de pertenencia están vinculados a la construcción de una fuerte cultura de previsión. Son de hecho,  indicadores para la medición del nivel de consciencia previsiva en la organización.

    Es importante hacer una distinción entre previsión y prevención porque son términos que con frecuencia se intercambian, no teniendo el mismo significado. La previsión es una actitud mental consciente, mientras que la prevención es un proceso de la seguridad mediante el cual se construye previsión. De forma práctica, la prevención es una herramienta para construir previsión.

    El proceso preventivo dentro de la cultura es clave en el posicionamiento estratégico de la seguridad. En este proceso se enmarcan un conjunto de actividades orientadas a mantener la normalidad y a maximizar los fines de la organización. Aquí señalo algunas de las actividades:

    • Elaboración e implantación de políticas y normas de seguridad
    • Divulgación y sensibilización del personal en temas de seguridad
    • Formación y capacitación del personal
    • Integración con la comunidad y organismos de seguridad del Estado orientados a la prevención
    • Inteligencia corporativa
    • Integración con otras áreas de la organización para análisis de entorno, tendencias e identificación de amenazas

    En una visión positiva de la seguridad, la estrategia de transformación cultural se apalanca en las fortalezas de la organización, en sus cualidades y virtudes. Por ello, en el inicio de un programa de seguridad es tan importante conocer al grupo desde dentro. Preguntas como ¿Qué valora de su sitio de trabajo?, ¿En qué área una organización es realmente buena? y ¿Cuáles son las fortalezas que salvan a la organización en momentos críticos? pueden comenzar a dar respuestas sobre las piezas a mover para iniciar un salto cuántico a dimensiones más previsivas y por ende más seguras.

  • Lea estas líneas si está considerando tener un escolta

    Si usted está considerando contratar los servicios de un escolta para mejorar sus niveles de protección, le sugiero que lea estas líneas, le van a resultar de utilidad y le pueden ahorrar muchas angustias. Recuerde que más allá del dinero, la seguridad tiene otros costos asociados como lo son la reducción de los niveles de privacidad y la pérdida de comodidad.

    La primera evaluación que debe hacer para identificar si realmente usted requiere los servicios de protección que brinda tener escoltas, es responder a las preguntas siguientes con sí o no.

    • ¿Su actividad profesional o vida personal implica que usted esté la mayoría de su tiempo en la calle?
    • ¿Tiene usted un nivel socioeconómico o profesional que lo ubica por encima del promedio del entorno en el que usted se desenvuelve?
    • ¿Tiene usted hijos jóvenes o adolescentes con vida nocturna muy activa?
    • ¿Posee usted vehículos blindados?
    • ¿Cree usted que en su vida profesional o personal existen personas que son potenciales amenazas y pueden causarle daño a usted o a su familia?
    • ¿Cuenta usted con un presupuesto que justifique una inversión recurrente en seguridad?
    • ¿Considera usted los “sacrificios” que implican tener un servicio de escoltas son inferiores a los beneficios que recibirá a cambio?

    Si usted respondió positivamente al menos 5 de estas 7 preguntas, puede ser necesario que considere incrementar su seguridad con personal de escolta y tome las recomendaciones siguientes como una guía de sugerencias.

    Contrate a los escoltas a través de una empresa especializada y reconocida: busque referencias y contrate estos servicios de protección a través de una organización. Si bien es cierto que puede resultar más costoso en dinero, le va a ahorrar gastos de supervisión, capacitación, ausencias y cambios de personal. Adicionalmente, triangular la relación con el escolta a través de una organización le va a reducir el vínculo emocional que genera este tipo de relaciones. Recuerde que la protección de un escolta puede pasar de ser una gran alianza a una gran amenaza, si no se gerencia adecuadamente, y en este sentido, las empresas con experiencia y trayectoria le van a facilitar las condiciones para que siempre el custodio sea un aliado.

    Un solo escolta nunca es suficiente: si algo resulta fácil es acostumbrarse rápidamente a las ventajas que producen los servicios de estar escoltado. Más aun cuando son varios los miembros de la familia que requieren seguridad. Ese escolta que amaneció con los jóvenes luego de una rumba de jueves por la noche, es imposible que pueda rendir a las 8 AM para llevar a los más pequeños al colegio. Una regla empírica pero práctica es tener un escolta de avance por cada dos regulares.

    Escolta sin vehículo blindado es sólo la mitad de la protección: para una seguridad completa, un equipo de seguridad debería estar integrado por un vehículo blindado, un conductor entrenado y un escolta armado. Aunque en algunos casos, el escolta puede hacer la doble función de conductor. En ninguna circunstancia es recomendable que el protegido conduzca el vehículo. En mi apreciación personal, tampoco son convenientes los escoltas motorizados, pues son altamente vulnerables a la acción de la delincuencia. Pueden utilizarse, sin embargo, como equipo de avanzada para identificación de potenciales amenazas en los lugares de destino, o como medio rápido de extracción en casos de bloqueo de la unidad blindada. Para determinadas rutas u horas (ir o regresar del aeropuerto en horas de la madrugada) puede emplearse un segundo vehículo blindado con conductor y escolta como unidad de respaldo. Recuerde que el vehículo blindado ofrece ventajas para retardar, repeler y huir de ataques. Un nivel de blindaje convencional no va a representar una garantía absoluta frente a armas largas de alto poder, granadas o fuego generado por combustibles.

    Respeto y confianza son las claves para que el servicio funcione: el vínculo adecuado entre escolta y protegido es una de las claves de éxito en estos servicios, siempre y cuando se maneje con máximo respeto y la confianza debida. Un escolta no es un asesor de seguridad, su trabajo es proteger la vida de su custodiado, en ocasiones, hasta por encima de su propia vida. Otras características como la prudencia y la discreción son igualmente importantes en este trabajo. Un escolta que abuse del acceso directo a su protegido para obtener prebendas y favores, no es digno de confianza. Igualmente, una persona que no respete a su escolta y lo someta a tratos desconsiderados, no va a ser respetado. Es un equilibrio frágil en el cual debe intervenir la permanente supervisión de la empresa a la que se le contraten los servicios.

    Las reglas para la prestación del servicio deben estar claras desde el primer día: Un escolta debe venir con un manual de instrucciones. Existen múltiples prácticas exitosas para gerenciar excelentes relaciones entre protegidos y escoltas. Lo importante en este aspecto es que las reglas sean explícitas desde el primer día. Si, por ejemplo, el escolta lo acompaña al mercado y usted lo pone a cargar bolsas, ante una emergencia, el hombre tendrá sus manos ocupadas y su tiempo de respuesta se va a afectar. Otra falla común es creer que el escolta debe ser responsable por el mantenimiento del vehículo. Que el carro esté limpio y tenga gasolina puede ser una tarea para el escolta, pero no pretenda que sea él, quien personalmente deba lavarlo, aspirarlo y secarlo. Exija a la empresa con la que contrate al escolta que le envíe un manual con información de buenas prácticas, inclusive antes de comenzar el servicio.

    Estar mejor protegido no significa reducir los niveles de alerta: no piense que porque usted está escoltado es invulnerable frente a las amenazas del entorno. Un buen servicio de protección debe motivar a su protegido a mantener, y si es necesario a aumentar su nivel de alerta ante riesgos. El escolta es, en primer término, una figura disuasiva que aporta a la prevención.  El uso de la fuerza y el arma de fuego son los últimos recursos en caso de situaciones extremas, no pretenda que por cualquier discusión callejera el personal de escoltas va a batirse contra el agresor. Un buen escolta conoce sus límites y cuenta con herramientas de mínima violencia para lidiar con los problemas. Tampoco crea que porque usted está escoltado tiene permiso para agredir a otros.

    Espero que, con estas breves recomendaciones, usted pueda tener un panorama más claro de lo que representa un servicio de escoltas. Si necesita más detalles estoy a la orden para aclarar otros aspectos vía correo electrónico: [email protected]

    @seguritips

  • Seguridad basada en el entorno

    Hoy, más que nunca, la seguridad está vinculada al entorno. La idea que la protección se basa en aislarse de lo que nos rodea, casi en un modelo medieval de altos muros y profundos fosos, que lejos de fortalecernos, nos debilita, pues literalmente nos desconecta, haciéndonos vulnerables en el desconocimiento de las amenazas que conviven con nuestra realidad.

    El mito de elevar muros frente a la realidad se ha convertido en la debilidad más significativa de los países, las organizaciones y las personas, porque además de la separación con el entorno, produce un efecto de inconciencia protectora en la creencia que ignorando o esquivando la inseguridad vamos a resguardarnos de los peligros. No es menos cierto, sin embargo, que, al dificultarse el acceso a datos o información oportuna y veraz, entramos en el terreno de las especulaciones y los rumores perversos. Otro mito común en las gerencias de seguridad de las organizaciones es reducirle importancia a la dureza de la realidad con la falsa creencia que en lugar de informar se activa la paranoia de la gente, sin tener en cuenta que la alteración es producto más de la incertidumbre y la ignorancia que de las certezas rudas de la periferia.

    En relación a la cantidad y calidad información vinculada al entorno, la nueva seguridad ha venido mostrando avances importantes, no sin altos costos pagados por errores del pasado. En los atentados recientes de París y Bruselas las fuerzas de inteligencia y seguridad de los estados habían reportado indicios creíbles que permitían suponer actividades terroristas en estas ciudades, pero frente al desconocimiento de los nexos de nacionales con grupos radicales como ISIS, resultaba complicado pronosticar los modos de operación. En la actualidad, uno de los elementos clave bajo monitoreo de potenciales terroristas es el movimiento migratorio hacia países como Siria o Irak, así como las comunicaciones a través de la internet profunda con grupos irregulares.

    Las empresas por su parte, acostumbradas a su tradición o respetuosas de sus valores, estiman los riesgos en función del historial de incidentes y no tanto, basados en la dinámica cambiante del entorno. Al hacerlo, se deja por fuera la carga subjetiva pero determinante del pronóstico asentado en percepciones. Un pequeño y significativo ejemplo de una seguridad basada en entorno se observa en algunas instituciones bancarias que han modificado sus códigos de vestimenta con el fin de bajar el perfil de sus ejecutivos cuando salen a la vía pública.

    Los ciudadanos somos quizás los que mejores adaptamos nuestra seguridad personal a las variaciones del entorno. Resulta útil en extremo informarnos sobre zonas, horarios y formas de actuación de la delincuencia, aprender de las experiencias de otros a nuestro alrededor es la vía más efectiva para sensibilizarnos sobre la realidad. De igual forma, comunicar a nuestro círculo sobre riesgos y medidas preventivas contribuye a elevar la consciencia muy por encima de los muros que nos aíslan.

    El reto de la seguridad en tiempos de amenazas anónimas y creciente complejidad radica en leer entre líneas a la realidad, sacando de ella información útil para convertirla en decisiones oportunas. No entenderlo, es hacernos cada vez más vulnerables.

  • Despersonalizar la seguridad

    ¿Cómo ven las organizaciones sus propias gerencias de seguridad y qué esperan de ellas?, son preguntas que recurrentemente hago cada vez que me que se me presenta la oportunidad de hablar con líderes de empresas.

    Si bien aún no he convertido mi curiosidad en una investigación formal – aunque estoy trabajando en ello -, he venido acumulando suficiente información como para poder compartir con los lectores algunos hallazgos interesantes, que además pienso les serán útiles a mis colegas en el campo de la seguridad para mejorar sus posiciones y argumentos en sus respectivas organizaciones.

    En primer término, es ineludible destacar que un número importante de empresas sigue viendo a la seguridad como un añadido operativo a la producción. Una especie de parche que se le cose al negocio para contener amenazas y mantener a raya a potenciales enemigos que a distancia codician lo que allí se elabora. La dirección de la organización no tiene en su agenda estratégica a la seguridad, y sólo la considera cuando se presentan incidentes que terminan en pérdidas significativas. En contraparte, las organizaciones que han elevado el nivel de sus departamentos de seguridad a la capa estratégica y de toma de decisiones, se muestran mucho más satisfechas con los resultados de aquellas que siguen con la visión netamente operativa de sus unidades de protección.

    Por otro lado, los directivos asumen que sus departamentos de seguridad son el sitio dónde se hace el “trabajo sucio” de la organización. Reducir la violencia entre los empleados, investigar hurtos internos y detectar filtraciones de información son algunos ejemplos de la cara oscura e ineludible de la seguridad, y no cabe la menor duda que el gerente del área debe abordarlos. Sin embargo, no es lo único ni el último. Seguir creyendo que los departamentos de seguridad son una especie de lavandería de errores y decisiones mal tomadas de la empresa, es relegar una función tan importante a los sótanos de la vigilancia más básica.  Cuando a la organización sólo le queda gerenciar la seguridad desde las crisis, algo no está funcionando bien. La cara más reluciente de la seguridad es la prevención, es precisamente allí dónde buena parte de los riesgos se pueden mitigar, antes de convertirse en pérdidas lamentables.

    En segundo lugar, la organización ve a la seguridad como al policía que debe perseguir y castigar a los que no respetan las normas. Si una empresa necesita que sus empleados deban ser vigilados para que no se salgan del “deber ser”, tenemos un problema. La seguridad se compara en este sentido a la calidad. La gente debe hacerlo bien, aunque no la estén monitoreando. Una cultura de prevención inicia con la generación de confianza y sentido de pertenencia en la organización. La seguridad desde su concepción estratégica debe estar preparada para influir e impactar permanentemente en todos los niveles de la empresa. Su gerente, por tanto, debe poseer inteligencia social para leer más allá de lo obvio y acertar en la construcción de familiaridad y respeto.

    En tercer término, está la necesidad que toda organización tiene de manejar la confidencialidad y la discrecionalidad sobre temas sensibles. Los departamentos de seguridad usualmente son los depositarios de estos procesos y por ello, se cree entonces que el gerente es un guarda secretos que tiene la virtud de manipular maliciosamente a los que tienen algo que esconder. Aunque esta suposición es válida y posible, no está en la línea de transparencia y cumplimento ético a la que está llamada la seguridad.

    Tengo la certeza que la visión de las organizaciones sobre sus departamentos de seguridad está íntimamente relacionada con la personalidad y el carácter de su gerente. Es un reto para el profesional de la protección, despersonalizar su función y afincarse mucho más en procesos de prevención, protección y planificación entramados en el core productivo de la empresa.

  • La seguridad en siete claves

    Una de las dificultades que afrontamos los responsables de la seguridad es explicar en pocas palabras el objetivo de nuestro trabajo. El ámbito de la seguridad ha crecido tanto en la última década, que hasta aquellos que nos movemos en el medio, en ocasiones, nos vemos perdidos en esta complejidad. Me he propuesto describir en pocas líneas los siete aspectos que considero claves para aclararnos un poco el panorama.

    En primer lugar, es necesario tener presente que la utilidad de una empresa se mide restando los ingresos de los egresos (U =I-E). Para efectos del balance, tanto importa vender más como ahorrar más. Es allí donde la seguridad tiene un gran valor, porque todo lo que no se pierde se ahorra.

    El segundo aspecto clave establece que la seguridad es una herramienta para entender el entorno. Las empresas no son entes aislados de su realidad, al contrario, están activamente inmersas en ella y son capaces de modificarla. Es misión de la seguridad, estar en el aquí y en el ahora. Aquí encaja perfectamente la máxima: quién no está en la realidad está fuera de ella y a merced de ella. Ya el concepto de seguridad blindada no es vigente, resulta más inteligente explorar el entorno y estudiar las amenazas que en algún momento pueden actuar, antes que aislarse tras supuestas barreras de protección.

    El tercer elemento tiene que ver con hacer el oficio dedicado y rutinario para alcanzar los objetivos. En la seguridad el trabajo de hormiga se relaciona con la permanente identificación y corrección de vulnerabilidades. Todos los días se dañan equipos, se deteriora la infraestructura, se nos olvidan los procedimientos o ingresa personal nuevo. Toda actividad en la organización, por muy pequeña que sea, puede ser una brecha que abre la puerta a los riesgos o más bien una excelente oportunidad para revisar y ajustar procesos que van a redundar en más y mejor seguridad. Depende de la preparación y disposición del equipo para hacer su trabajo.

    La cuarta posición se vincula con la seguridad como instrumento de mitigación de riesgos en la organización.  El recurso humano y los bienes patrimoniales de una empresa son sus activos más valiosos, por tanto, requieren ser cuidados con dedicación. Una excelente manera de hacerlo es identificar los riesgos a los que se expone la organización y a partir de allí, diseñar iniciativas para mitigarlos o gerenciarlos. Desde un ángulo estratégico la seguridad es el mejor sistema para gestionar de manera proactiva y eficiente los riesgos de un negocio.

    En quinto lugar se ubica una misión clave y determinante en el mejoramiento continuo de los procesos de seguridad, y que he acordado en llamar la capitalización del fracaso. A pesar de todas las acciones preventivas y de protección, es inevitable que algunos riesgos se materialicen, generando pérdidas para la empresa. La seguridad está obligada a estudiar en detalle las causas, consecuencias e implicaciones de toda pérdida con el propósito de alimentar su conocimiento y fortalecer los flancos débiles que condujeron al fracaso. En seguridad los errores son muy costosos, por lo que aprender de ellos es una excelente manera de evitar que vuelvan a ocurrir.

    El sexto punto de la seguridad lo he definido como anticiparse a las crisis. Una de las ventajas de la seguridad basada en riesgos es que produce escenarios probables en los cuales pueden materializarse pérdidas para la organización. En este aspecto, la seguridad tiene un peso específico muy importante, porque de ella depende el diseño, implantación, mantenimiento y actualización de los planes de continuidad operativa y manejo de contingencias.  Si bien, es responsabilidad de toda la organización involucrarse activamente en los modelos de anticipación de crisis, la gerencia de seguridad debe llevar proactivamente todo el proceso.  En este sentido, cabe la conocida frase sobre gestión de riesgos; no se trata de predecir el futuro es prepararse para cuando llegue.

    El séptimo y no por último, menos importante, es la formación de cultura previsiva y resiliente en la organización. Toda iniciativa de seguridad debe integrar la construcción de cultura frente al riesgo. Se trata de la creación progresiva de consciencia de previsión en la empresa. Es casi como insertar en la mente de cada quién la capacidad de calcular las consecuencias de sus acciones y calibrar el nivel de exposición a riesgos detrás de cada decisión tomada. De la misma forma, el fortalecimiento de la cultura de seguridad implica la mejora en los índices de recuperación frente a pérdidas, es esa virtud de rebotar inteligentemente de los fracasos y que se denomina resiliencia.

    Construir organizaciones seguras no significa hacerlas invulnerables. Se trata más bien de pensarlas como en su momento lo hizo Alan Watts, filósofo y teólogo británico de principios del siglo XX, cuando escribió en su libro “La Sabiduría de la Inseguridad” que “para comprender la seguridad no hay que enfrentarse a ella, sino incorporarla a uno mismo.” Es esta quizás la forma más sencilla de entender una verdad que nuestra civilización de la tecnología y la razón se esfuerza por complicar.

  • Del sótano de la vigilancia a la seguridad anti-frágil

    En el pasado, la seguridad estaba restringida a una función de vigilancia con poca visibilidad en la organización. Las tareas de protección las ejercía un personal de bajo nivel, relegado a los rincones del organigrama y a la edificación donde prestaba sus servicios. Este período se conoce como Era del Sótano de la Vigilancia.

    A partir de los años 90 del siglo XX, y en parte impulsado por los avances tecnológicos, la seguridad abarca otras funciones y comienza a ejercer más un rol de consultoría e inteligencia, basándose para ello en esquemas de tercerización de los procesos cotidianos como el resguardo de instalaciones y protección de tareas básicas, como la entrada y salida de personal, control de inventarios y verificación de identidades. Es la Etapa de la Seguridad Corporativa.

    Con la globalización de los negocios, al inicio del nuevo milenio se inaugura la Era de la Protección de Activos. Aquí, las organizaciones de seguridad comienzan a asumir la función de custodia activa del patrimonio, tangible e intangible, con participación en tópicos tales como, prevención de accidentes, derechos de autor y patentes, inteligencia competitiva, y otros aspectos de información confidencial o propietaria. El rol de investigación del departamento de seguridad se expande para incorporar análisis geopolíticos y del entorno. En algunos casos, se complementa con otras áreas de la organización para evaluar nuevos mercados y ampliar la visión de los riesgos. Además, una de las principales características de esta Etapa es el esquema colaborativo con énfasis en la gestión del trabajo en equipo, donde la seguridad toma un rol consultor.

    Buena parte de empresas trasnacionales viven aún bajo alguno de los efectos de esta Era, sin embargo, lo complejo de la realidad nos está impulsando hoy a una seguridad que va más allá de la proactividad. Se trata de alinear estrategias de seguridad con el negocio y entramarse en el tejido de la organización para agregar valor. Es una visión más sistémica, basada en procesos. Se están abriendo las puertas de una próxima etapa: La seguridad resiliente que permite accionar ante cualquier situación y recuperar el estado normal al menor costo y tiempo posibles.
    Hoy en día, se tiende a confundir la seguridad con la tecnología. El poder de esta última tiende a influir en la percepción de tranquilidad, debido al impacto disuasivo de dispositivos y sistemas de altamente sofisticados. Pero, de nada sirve que la organización invierta recursos económicos en la instalación de tecnología, si no sabe cómo coordinar la plataforma con el recurso humano, si no existe una fuerza de reacción inmediata o si, por ejemplo, no se instrumentan programas de mantenimiento de los sistemas instalados. De allí, la importancia de saber combinar adecuadamente las herramientas para crear soluciones y reducir los riesgos. Esto también es parte de la seguridad resiliente.

    En este sentido, es necesario alinear los esfuerzos de seguridad a los objetivos y estrategias de la organización. La seguridad resiliente es la que aprende de sus errores y tiene una visión que va más allá de su propia realidad. Es decir, capitaliza la experiencia para leer el entorno. Desde el mundo de la seguridad debemos reconocer que son pocas las organizaciones que han alcanzado con convicción el nivel de resiliencia, y como suele pasar en estos agitados tiempos donde los eventos no sólo se suceden con mucha rapidez, sino que se presentan en forma simultánea, una nueva era de profundos cambios que trascienden la propia resiliencia, ya comienzan a dibujar un nuevo mapa de lo que será la seguridad en los años por venir. Me atrevo a adelantar un nombre para esta nueva etapa: Era de la Anti-Fragilidad. Para entenderla, comencemos por definir qué es fragilidad: se refiere a la debilidad y facilidad para deteriorarse de algún objeto o proceso. La seguridad anti-frágil por tanto, además de todas las virtudes de la resiliencia cuenta con la capacidad de aprovechar las dificultades derivadas de los riesgos de una organización para crecer y hacerse más robusta. Es la seguridad que se nutre de la aleatoriedad y la turbulencia porque se prepara para afrontarla. Reconozco que no son conceptos fáciles de asimilar pues apenas se muestran en el horizonte. Sin embargo, vale la pena esforzarnos por entenderlos. No hacerlo, es descolocarnos frente a los complejos tiempos que se avecinan.