Fedecámaras Radio

Autor: Yisell Méndez Macero

  • Dignidad

    “En cuanto alguien comprende que obedecer leyes injustas es contrario a su dignidad humana, ninguna tiranía puede dominarle.”

    Mahatma Gandhi

    Se entiende por dignidad la cualidad del individuo que se hace valer como persona, se comporta con responsabilidad, seriedad, con respeto hacia sí mismo y hacia los demás no dejando que lo humillen ni degraden.

    El concepto tiene su origen en la antigua Grecia, a lo largo del tiempo se ha enriquecido en su significado y alcance, pasando de ser un concepto vinculado a la posición social a expresar la autonomía y capacidad moral de las personas, constituyéndose en el fundamento indiscutible de los derechos humanos.

    A finales del siglo XX, como realización de las ideas liberales, la democracia se impuso en la teoría y en la práctica como el único régimen posible para las sociedades modernas, en especial a partir del fin de la Segunda Guerra Mundial, muchas de las naciones que no contaban con regímenes democráticos, paulatinamente fueron modificando sus marcos constitucionales y estructuras políticas para instaurar modelos democráticos al menos en apariencia.

    En América Latina vivimos en el último cuarto del siglo XX el fin de las dictaduras militares y gobiernos totalitarios populistas, para dar paso a la formación de regímenes democráticos; sin embargo ante la imposibilidad de estos de generar progreso, bienestar y de acortar las brechas sociales se comenzaron a imponer regímenes populistas de izquierda en algunos países utilizando las formalidades de la democracia tomando el poder para permanecer en él, siendo su primera víctima la dignidad del individuo. Afortunadamente ya en el segundo decenio del siglo XXI las cosas han comenzado a cambiar con más o menos aciertos, pero con una firme inspiración demócrata.

    Así como se impone la democracia igualmente se imponen los derechos humanos como una condición indispensable para el desarrollo de la democracia y la propia existencia de los Estados.

    La Declaración Universal de los Derechos Humanos menciona que “todas las personas son libres e iguales en derecho; es decir, da reconocimiento a la dignidad humana.” Se refiere a la protección y garantía de que cada ser humano constituye la base del Estado de Derecho, que deriva del respeto hacia uno mismo y hacia los demás.

    Cada uno de nosotros tiene el derecho de ser valorado como un sujeto individual y social, en igualdad de condiciones, por el solo hecho de ser persona.

    Por el contrario, se oponen a la dignidad humana, los tratos humillantes, discriminatorios y desiguales. Se debe entender a la dignidad de las personas como el derecho de realizar su propio destino sin más restricciones que la moral y la ética imponen.

    Sin embargo, dignidad y vulnerabilidad siempre van de la mano. Porque ella depende directamente de nuestra actitud y de la autoestima.

    El hecho mismo de que las políticas de Estado en Venezuela nos tengan en la base de la pirámide de Maslow; aquella que habla de la jerarquía de las necesidades humanas, que en su base están las necesidades fisiológicas como respirar, alimentarse entre otras y estemos pendientes solo de sobrevivir, es un mecanismo para socavar la dignidad de la persona para tener el control social que le permitirá mantenerse en el poder.

    Debemos entender que merecemos lo mejor, no camiones de estaca para trasladarnos o recibir una bolsa de comida a cambio de lealtades, que debemos ser respetados por lo que somos, tenemos y nos caracteriza, no es orgullo, es dignidad. Así como no se debe interpretar como egoísmo defender nuestra identidad, nuestra libertad y nuestro derecho a tener voz propia, opinión y valores.

    Tenemos el deber de no descuidar, olvidar o dejar en manos de otros, la dignidad.

    Siempre debemos recordar algo: la esperanza no es lo último que una persona debe perder, en realidad lo que jamás debemos perder es la dignidad personal.

    Nuestra dignidad no son unas llaves que ponemos en nuestro bolsillo y que de vez en cuando, la usamos para abrir alguna puerta o dejamos en custodia de otros. La dignidad es el valor intransferible, incondicional, propio y privado de cada uno. No se deja, no se pierde ni se vende.

    Las personas perdemos nuestra dignidad cuando nos dejamos humillar y boicotear de forma sistemática por otros o por el poder. Perdemos nuestra dignidad cuando dejamos de respetarnos a nosotros mismo. La dignidad se pierde cuando nos volvemos conformistas y aceptamos mucho menos de lo que merecemos. También perdemos nuestra dignidad cuando exigimos privilegios y vulneramos el sentido del equilibrio y la igualdad respecto a nuestros semejantes.

    Tal como dijo Martin Luther King una vez, “no importa cuál sea tu oficio, no importa el color de tu piel ni cuánto dinero tengas en tu cuenta bancaria, todos somos dignos, y todos tenemos la capacidad de construir una sociedad mucho mejor basada en el reconocimiento de uno mismo y en el de los demás.”

  • Mujeres y liderazgo empresarial

    Tuvimos la oportunidad de conversar sobre el rol de la mujer en la economía, con unas 20 mujeres de empresas de Maracaibo, gracias a la apertura de la Cámara de Comercio de Maracaibo, en la persona de quien fuera su presidenta, Amaya Briner.

    ¿Por qué es importante que cada vez más mujeres se involucren en las posiciones de poder de las empresas? Estas son algunas de las razones que compartimos:

    • Compañías con presencia de mujeres en las Juntas obtienen un 36% de ROI, según MSCI World Index (1650 compañías)
    • Fuerte Liderazgo femenino trae beneficios monetarios. Por lo menos 3 mujeres en la Junta o una Mujer CEO y otra en la Junta directiva
    • Investigaciones de la Psicología Social muestra que equipos con mayor diversidad de género toman mejores decisiones y son más innovadores
    • Compañías con más mujeres directoras están menos expuestas a escándalos de corrupción.
    • Sólo 2% de las empresas tienen estrategias para capacitar a mujeres y que éstas alcancen puestos de mayor liderazgo
    • De entre las mujeres millennials, 30% afirma que nadie se hace responsable de apoyarlas en su trayectoria hacia puestos de mayor autoridad. Los hombres de su generación entrevistados no opinaron al respecto, pero expresaron que esa tarea le toca “a todos”, especialmente a Recursos Humanos.
    • Tal visión demuestra una cultura masculina arraigada sin importar la edad; romper con ese sesgo inconsciente y con los estereotipos “no es fácil”, pero ellas necesitan hacerlo sin desertar en el camino.

    Ya en consejos otro post dábamos consejos a los empleadores y responsables de los departamentos de RRHH para que aseguraran mayor equidad e igualdad en los espacios de trabajo. Aquí hay algunos adicionales:

    • Contrata empleados que valoren a las personas (sin hacer distinción de género).
    • Promueve la cultura de cambio e inclusión. Los programas por sí solos no funcionan.
    • Directores (as), ¡sean explícitos! Si dicen que sí a más talento femenino digan ¿cuándo y dónde?
    • Inclusión responsable: hay que establecer objetivos medibles y alcanzables respecto a atraer y capacitar más mujeres. Donde no hay métrica no se avanza.

    Las participantes del taller identificaron, asimismo, los problemas que ellas como mujeres confrontan en sus lugares de trabajo:

    • Uso del tiempo: ¡no alcanza!
    • Manejo de las emociones: nos critican por ser muy “emocionales”
    • Conciliación familia y trabajo
    • Sesgos y estereotipos acerca de la superioridad del liderazgo masculino
    • Falta de modelos líderes femeninas
    • Discriminación para la contratación de mujeres por aplicarles filtros que no le aplican a los hombres
    • Hombres que se roban el crédito por tu trabajo
    • Cánones de belleza o apariencia que generan presión y estrés.
    • Ley Orgánica del Trabajo de Venezuela que no ayuda a seleccionar mujeres por lo extenso de la licencia pre y postnatal

    Todos estos obstáculos conforman mecanismos institucionalizados de exclusión, conocidos como el Techo de Cristal, el Suelo Pegajoso, o la Escalera Resbaladiza. Están allí como parte de la cultura que nadie cuestiona y que explica por qué tan pocas mujeres llegan a posiciones de dirección, como se observa en este gráfico de Onu Mujeres:

    En Venezuela, los datos de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), señalan una dramática disminución en la cantidad de mujeres trabajadoras que disfrutan de la seguridad social, que desde 1995 perdió 20 puntos de cobertura hasta 2010.  Las mediciones sobre la informalidad (Isabel Pereira, CEDICE) revelan la primacía de las mujeres y su incremento en los últimos años. La tasa de desempleo de las mujeres es de un 9,2 %, mayor que la de los hombres.  Hay una significativa brecha salarial, que llega a oscilar entre el 14.2 y el cerca de 40%, en diversas actividades y regiones. Más de la mitad de las empresas venezolanas nunca han tenido una mujer en su Directiva. Se registra caída de la tasa de empleo de las mujeres con hijos pequeños a cargo.

    Pero este panorama, lejos de desestimularnos, nos lleva a la determinación de Empoderarnos para lograr cambiar las cifras. Empoderamiento que se basa en tres pilares: el trabajo como fuente de aprendizaje, los estudios como base para el conocimiento y el ejercicio del liderazgo en todos los espacios donde podamos participar.

    Con estas compañeras marabinas el compromiso es real. Ya comenzamos a quitar vendas, a generar conciencia, a difundir el mensaje feminista que busca igualdad de oportunidades y generación de espacios laborales más equitativos y justos para todos, hombres y mujeres.

    ¡Gracias chicas maravillosas por su tiempo y determinación empoderadora!

  • Fedecámaras: rechazamos las acciones contra la banca nacional

    La Federación de Cámaras y Asociaciones de Comercio y Producción de Venezuela (FEDECÁMARAS), manifiesta su rechazo a la intervención por 90 días por parte del Gobierno Nacional a una de las instituciones bancarias más sólidas del país.
    Las últimas acciones emprendidas contra el principal banco privado de Venezuela (BANESCO), que incluye no solo su intervención; sino también la detención de  11 de sus ejecutivos, generan incertidumbre y angustias en la población y en el sistema económico productivo en general, justo en momentos en que el país  requiere mayor estabilidad y confianza en sus instituciones.
    Venezuela necesita un sistema financiero sano, robusto, que genere confianza y contribuya al progreso del país y un Estado que promueva este desarrollo. Para esto es necesario que los Poderes Públicos y sus funcionarios, velen por el fiel cumplimiento del ordenamiento jurídico y dejen a un lado acciones desproporcionadas, amenazas o actuaciones que solo generan angustia y zozobra en una población, ya bastante golpeada por la actual crisis económica.
    Esperamos que las medidas emprendidas contra uno de los más sólidos bancos del sistema financiero nacional, sean revertidas lo más pronto posible y la banca pueda continuar con sus operaciones con total y absoluta normalidad.
    Respetamos las investigaciones que los organismos reguladores consideren oportuno realizar, solo exigimos se mantengan apegados al marco legal establecido.
    Nuestros problemas están originados por un modelo político que ha generado graves distorsiones económicas y que ha afectado a todo el aparato productivo nacional y la banca no escapa a ello.
    La escasez de efectivo, el dólar paralelo, la hiperinflación, son consecuencias exclusivas de un modelo económico, no de las acciones de la banca ni de ningún sector privado productivo.
    Desde FEDECÁMARAS exhortamos al trabajo conjunto; sector privado, sector público, en beneficio de la recuperación de la economía de nuestro país. Esto solo lo lograremos cuando tengamos un modelo que promueva la producción nacional, la libre iniciativa y la propiedad privada.

  • Programas de ajuste, convergencias y divergencias

    El hecho de que el asesor económico del candidato presidencial Henri Falcón, el economista Francisco Rodríguez haya explicitado un Programa de Ajuste -o más propiamente, una reforma monetaria- que tiene como punto de partida la dolarización de la economía, ha intensificado el debate sobre ese tema vital para el bienestar de los venezolanos.

    Quienes todavía no están de acuerdo con dolarizar, argumentan que con eso no basta, y que hay que tomar medidas complementarias. Rodríguez no lo niega. Y, de hecho, cada día que pasa, describe más su propuesta con anuncios relacionados con esas medidas. También lo han comenzado a hacer desde la Asamblea Nacional partidos políticos como Primero Justicia, en este caso por intermedio de su vocero, el economista José Guerra. Nos referimos al mismo Partido que, hasta la fecha, se había limitado a plantear generalidades y lugares comunes, como aquel de que “la inflación se combate con producción”.

    La primera coincidencia importantísima, a nuestro juicio, consiste en identificar que el rescate de la producción petrolera es la palanca diferenciadora que permite pensar en un ajuste con expansión, y no en uno contractivo, como el que nos impusieron los arquitectos del Programa de Carlos Andrés Pérez II, en 1989. Por otra parte, parece haber coincidencia con el planteamiento de que lograr que la producción petrolera aumente, pasa por permitir que los operadores privados, nacionales y extranjeros, sean los que se ocupen de poner a producir los yacimientos.

    Quienes disienten de esa posición, piensan que Venezuela no puede y, tal vez, no debe apoyarse en su ventaja petrolera. Y eso, a los fines de un Ajuste, nos reduce a las limitadas opciones de un Zimbabue o de una Grecia. Ese razonamiento, prácticamente, nos condenaría a quedar en manos del Fondo Monetario Internacional, como a desconocer la casi totalidad de la deuda externa, y a alejarnos de los mercados voluntarios de crédito internacional, por, tal vez, una generación o más. Claro que quienes administren un Programa así, tendrían la oportunidad de, una vez más, tutelar al sector privado, encajonándolo a dedicarse a las actividades que ellos, como gurús todopoderosos, escogieran. Afortunadamente, quienes así piensan han venido quedando en franca minoría.

    El segundo gran consenso sería la eliminación de los subsidios generalizados, sobre todo los de la gasolina y de la energía eléctrica, focalizando las ayudas de manera directa a las capas más vulnerables de la población. A eso se añadiría la necesidad de eliminar los controles de todo género, porque tienen asfixiados a la economía nacional y atados de manos a los productores.

    Uno de los puntos neurálgicos de cualquier Programa va a ser el nivel en que se fije el salario mínimo de arrancada. Está claro en que no puede ubicarse en un nivel similar al de otras economías saludables, y que llevan varios años creciendo. Tampoco puede estar en los escasos $6,00 en que hoy se encuentra. Por eso, se hace necesaria una reflexión en este sentido y que consiste en que, si se fija demasiado alto, crea un problema fiscal; y si se establece muy bajo, va a crear desempleo y conmoción social.

    Finalmente, uno de los consensos más importantes va a ser la decisión de cómo se enfoca el tema de las empresas que anteriormente fueron productivas, y que hoy están en manos del Estado.

    Durante casi toda la segunda mitad del siglo XX, gobiernos de la más variada estirpe, desde militares como el de Marcos Pérez Jiménez, hasta social-demócratas, social-cristianos y, finalmente, socialistas, hicieron casi un dogma con respecto a que las actividades productivas “básicas” deberían estar en manos del Estado. Sin embargo, pareciera que la inmensa mayoría de la población está consciente de que mientras más básica es una actividad productiva, más importante es mantenerla alejada de las manos del Estado depredador.

    A quienes todavía les falta convencerse de eso, es a algunos de nuestros políticos. Si estos se convencieran de que lo que da votos no es el estatismo, sino crear las condicione para que los particulares sean los que produzcan, el consenso en torno a esa realidad sería abrumadoramente mayoritaria.

  • Maternidad y desarrollo

    Esta semana hablé un buen rato con decenas de chicas que actúan como supervisoras en la empresa para la cual trabajamos. Forman parte de un programa de formación gerencial orientado a mujeres que he diseñado e impulsado desde hace algún tiempo, para potenciar su impacto en el desempeño de la organización y, en la medida de lo posible, también para facilitar su desarrollo profesional con oportunidades similares a las de sus pares varones.

    Uno de los temas que conversé con ellas fue el de la maternidad. Quizá para algunas fui un poco dura con las cosas que dije, pero tengo como expectativa que ese mensaje contribuya, al menos en algunas, a reenfocar el asunto de la maternidad en sus vidas y a facilitar las interacciones de comunicación y planificación con su grupo familiar — con su pareja y también con padres, hermanos y relacionados para anticipar los apoyos que le permitan sostener su proyección de carrera.

    Muy poco tiempo luego de graduarme de psicóloga, se me presentó la oportunidad de involucrarme en un proyecto fuera de la ciudad en la que nací y en la que aún vivía con mis padres y hermanos. Asumí el reto de llegar a una ciudad que no conocía, a 700 km de mi casa y, casi sin darme cuenta, inicié allí una nueva vida. Tuve mucho apoyo de mi madre y mi padre desde la distancia, pero sin ese soporte directo que hace de las familias en Venezuela una suerte de “sistema matriarcal de crianza en tres generaciones”. También sin los sitios que me servían de referencia y sin mis principales relacionados.

    Poco tiempo después me casé y tuve mi primera hija. Tenía 26 años y, para ese entonces, trabajaba en la misma comunidad terapéutica que provocó este viaje, en la que atendíamos adultos con graves problemas de consumo de drogas. El trabajo era muy interesante y motivador para mí, pero también muy exigente en dedicación y responsabilidades.

    Mi jefe, uno de los profesionales que más he admirado y aún admiro, no recibió con beneplácito la noticia de mi embarazo y cuestionó que yo hubiese tomado esa decisión en medio de todos los retos de gestión que enfrentábamos en aquel momento. Yo misma viví una gran variedad de sensaciones, más allá del vaivén hormonal de los embarazos y sufrí confusiones y dudas con respecto a mi futuro profesional.

    Nunca me planteé como objetivo de vida ser madre. No me molestaba la idea y, tanto en aquel entonces como ahora, pienso que tener a mis dos hijos fue y es, probablemente, una de las fuentes de satisfacción y realización más importantes en mi vida. Pero nunca creí que ser madre tenía que suponer una renuncia a mis intereses y proyectos. Lo veía más bien como un proceso fluido, en el que las necesidades de esas personas que crecían en torno a mí, debían encontrarme siempre presta y solidaria para darles soporte, para ofrecerles cuidado y amor. Pero también un proceso en el que los límites entre ellos y yo, como seres autónomos y destinados a ser independientes, debían ser establecidos también con naturalidad.

    Mi matrimonio naufragó poco tiempo después de nacer mi segundo hijo y eso complicó aún más todo en cuanto a responsabilidades y tiempo, pero jamás dudé que mi espacio y mi agenda debían priorizar adecuadamente las cosas para ofrecerle a mis hijos tiempo de calidad y no ceder ante los estereotipos de madre permanentemente presente en las cotidianidades de sus crías.

    Hoy observo los rostros de las chicas que trabajan en mi organización y veo los temores y dudas típicos de su edad y los retos personales, familiares y comunitarios que enfrentan, pero también observo, al menos en muchas de ellas, la naturalidad con la que asumen que la maternidad tan deseada, es al mismo tiempo una forma de “renuncia” más o menos obvia, más o menos voluntaria, a los retos de su carrera profesional.

    Esto lo observo en dos o tres situaciones que distorsionan, desde mi punto de vista, el hecho social de la maternidad en el ámbito corporativo, más allá de la carga de discriminación que ya puede estar presente en las prácticas sociales de la dirección y gerencia en las organizaciones. Me refiero a distorsiones derivadas de la misma mujer en su desarrollo de carrera, especialmente las jóvenes en proceso de profesionalización que, en el caso de supervisores y gerentes, suelen ser todas:

     –

    Salir embarazada tiene pocas diferencias con respecto a planificar el embarazo en términos de carrera. Impondrá inevitablemente límites a mi crecimiento competitivo –por ejemplo con respecto a compañeros varones- porque al salir embarazada NO puedo hacer las mismas cosas, NI TAMPOCO cuando tenga a mis bebés muy pequeños. Es inevitable. No voy a poder competir con las facilidades y libertades de las que dispone un hombre.

    –

    Salir embarazada es bueno, no solo por razones naturales y familiares obvias. Es bueno también porque te permite estar en tu casa, sin tener que trabajar, dedicada a lo mejor que puede hacer una mujer, criar una familia.

    –

    Salir embarazada te separa de tu trabajo y luego volverás y seguirás trabajando y sufriendo,  intentando abrir espacios para poder estar con tus hijos.

    _

    Puede haber otras, pero estas tres distorsiones las observo como parte de la normalidad en el planteamiento de carrera de chicas bien formadas en términos académicos, con capacidades y destrezas similares o mejores a las de sus pares varones que, por otro lado, parecieran máquinas bien aceitadas para abordar cualquier reto sin grandes limitaciones derivadas de la paternidad.

    Concebir un embarazo como parte de un proceso que acompaña nuestro crecimiento personal y profesional y no como una condena para unas y ajeno para otros, es parte de las cosas que debemos contribuir a cambiar entre todos, desde el espacio de pareja, el familiar, el comunitario, el laboral, el empresarial, el de país. Es parte de lo que nos motiva a ayudar desde FEMINISMO INC.

  • Seguridad previsiva y resiliente

    Trabajar en seguridad exige una buena dosis de resistencia a la frustración.

    Por muy previsivo que seamos, y por preparado que estemos ante contingencias, existen grandes probabilidades que las cosas salgan mal. Es por ello quizás, que los triunfos de la seguridad se celebran siempre, por muy pequeños que estos sean. Sin embargo, no todos estamos configurados para trabajar en un terreno minado por el fracaso y muchos menos, preparados para sobreponernos a él y sacar de la experiencia nuevos y positivos aprendizajes.

    A esta capacidad de imponerse a la adversidad se le ha dado en llamar resiliencia y es uno de los términos más empleados hoy en las escuelas de liderazgo.

    En el mundo de la física, la resiliencia es un atributo de algunos materiales, que les permite temporalmente deformarse para absorber presiones o impactos, para luego restaurarse a su estado original cuando se dejan de aplicar las fuerzas que lo afectan. Algo parecido a una esponja o a una pelota de goma.

    Los individuos y las organizaciones que operan bajo modelos resilientes son altamente efectivas en la gestión de riesgos, sobre todo en entornos complejos, cargados de incertidumbre y adversidad, y al igual que la previsión, los modelos mentales resilientes están caracterizados por algunas competencias muy especiales que valen la pena estudiar, porque en ellas pueden haber respuestas para una mejor seguridad.

    En este sentido es conveniente destacar que un modelo mental es un proceso del pensamiento humano mediante el cual intentamos explicar cómo funciona el mundo. Es una manera de representar la realidad, donde intervienen la biología, la cultura, la experiencia y el lenguaje.

    Cada quien tiene su propio modelo, es decir sus propias formas de ver e interpretar el ambiente que lo rodea.

    Así como los modelos mentales operan en el individuo, también lo hacen en organizaciones y hasta en sociedades enteras. Estos modelos pueden ser herramientas útiles para identificar y estudiar comportamientos deseados o rechazados con el propósito de estimularlos o extinguirlos según sea el caso. Sin embargo, los modelos no siempre funcionan bien, pues en múltiples ocasiones los procesos mentales ocurren por debajo del nivel de conciencia del individuo, lo que implica la imposibilidad de transformar la realidad en el  sentido esperado ya que ideas herradas o  paradigmas instalados profundamente en el inconsciente terminan conduciendo a la persona más por su biología o sus creencias que por su razón. Por ello, es tan importante sacar a la superficie cómo pensamos y lo que somos, antes de pretender cambiar algún comportamiento.

    En nuestro trabajo hemos encontrado una variedad de conductas que favorecen directamente al control de riesgos, entre ellas, están la resiliencia y la previsión como dos de las más importantes. Aunque existen otras, nos hemos concentrado en ellas porque resumen un conjunto de comportamientos muy vinculados a la seguridad. Vamos describir brevemente sus rasgos principales:

    Características del comportamiento resiliente

    • Inteligencia emocional: se trata de la habilidad para percibir, evaluar y expresar emociones adecuadamente. La gente de seguridad debe ser emocionalmente madura para afrontar las situaciones difíciles o adversas a las que esta profesión obliga. Un gerente de seguridad con baja inteligencia emocional se va a “fracturar” en momentos de presión, dejando a su organización vulnerable en escenarios de crisis.
    • Inteligencia práctica: es la capacidad para resolver problemas y aprender de la propia experiencia, sacando beneficios de los errores. La seguridad demanda que las situaciones fuera de lo normal se atiendan y resuelvan con prontitud y con el mínimo de complicaciones. Es un trabajo para la gente “cero rollos”.
    • Inteligencia social: se refiere a la habilidad para establecer lazos afectivos con las personas del entorno. La seguridad exige la cooperación permanente, así como, llevarse bien con todos los niveles, tanto desde dentro como de fuera de la organización. Para lograrlo, el gerente está obligado a establecer vínculos con las personas, sin que esto signifique bajar la guardia frente a violaciones de las normas. La gente de seguridad “cara de perro” o que no cree en el valor de la amistad, sencillamente no puede ser resiliente.
    • Autoeficacia: esta es la competencia de la valoración y el autoestima. Es el sentimiento sobre sí mismo acerca de las capacidades para encarar una situación difícil.  No pueden haber gerentes de seguridad deprimidos, pesimistas o negativos. Si alguna profesión demanda buen humor, ánimo y visión positiva de la realidad es esta. No se trata de vivir en la tierra de la fantasía, es suficiente con mirar el lado medio lleno del vaso.
    • Disciplina personal: la seguridad lleva implícita el cumplimiento de una misión. Entre las competencias de más peso en la seguridad están los pensamientos y conductas orientadas a lograr los objetivos trazados. Para el gerente de seguridad es clave entender que no es posible postergar las tareas o dejar asuntos abiertos o sin resolver. Todo trabajo de seguridad demanda un reporte de cierre. Cada caso inconcluso es una vulnerabilidad abierta para la organización.

    Características del comportamiento previsivo

    • El pensamiento reflexivo: es la capacidad de analizar un tema bajo un escrutinio activo y persistente que va desde sus fundamentos hasta sus consecuencias. En la seguridad el pensamiento reflexivo forma parte de la planificación, la investigación, la respuesta frente a contingencias, la resolución de contingencias y la recuperación frente a siniestros.
    • La prudencia: es sinónimo de sensatez, mesura, templanza, cautela o moderación. Se trata de una virtud vinculada con la prevención, el respeto a las normas y la formación de cultura de seguridad.
    • La visualización de consecuencias: es quizás el punto más complejo en el modelo previsivo, porque se relaciona con la capacidad de la elaboración mental de escenarios posibles ante una realidad dada. En la seguridad esta característica está presente en la determinación de riesgos, el análisis de impacto frente a potenciales amenazas y en la definición de estrategias para la gerencia de proyectos.

    A las características que definen un modelo mental se les conoce como competencias. Mientras mejor se determinen las competencias, más precisos serán los modelos mentales y mejor identificadas estarán las conductas asociadas.

    La gran ventaja de las competencias asociadas a estos modelos mentales es que pueden desarrollarse como cualquier otra habilidad y estructurarse en un programa para fortalecer la visión previsiva y resiliente de una persona u organización. Siendo así, para crear y sostener una cultura de seguridad orientada a la prevención, lo conveniente es empezar por realizar una evaluación de las competencias mencionadas y orientarse a fortalecer áreas como el sentido de pertenencia, la lealtad, la confianza, el autocontrol, la empatía y la anticipación.

    Abordar la seguridad como parte del comportamiento organizacional, es un modo práctico para lograr cambios apreciables en relativamente poco tiempo.

    Estamos conscientes que no resulta fácil conseguir personas dotadas con modelos mentales previsivos y resilientes. Sin embargo, la buena noticia es que todas estas competencias son desarrollables en corto tiempo. Existen actualmente estudios de nivel superior especializados en la formación de líderes altamente focalizados en la previsión y la resiliencia. La dirección estratégica de las organizaciones debe entender que nos movemos cada vez con mayor rapidez e intensidad a escenarios más complejos, adversos e inciertos, lo que exige un reposicionamiento del gerente de seguridad frente a estas nuevas realidades. Ignorarlo o dejarlo para el futuro es arriesgar el éxito y pagar un precio muy alto.

    Orientación a la seguridad positiva

    La Organización Mundial de la Salud, en el preámbulo de su constitución, señala: “La salud es un estado de completo bienestar físico, mental y social, y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades.” Por analogía, podríamos parafrasear esta declaración estableciendo que: la seguridad es el máximo estado de paz y certeza del individuo para el pleno ejercicio de su ciudadanía, y no solamente la ausencia de amenazas.

    Tradicionalmente, entendemos que la seguridad es responsable sólo de evitar que se materialicen pérdidas asociadas a los riesgos que nos rodean, dejando de lado la acción proactiva de transformación hacia una cultura de mayor previsión y resiliencia. De algún modo, pudiéramos entender que ese modelo de seguridad proactiva (que llamaremos seguridad positiva) es la que decide asumir el control de la realidad y actuar en consecuencia.

    En la visión reactiva de la seguridad, la función principal se centra en la corrección de fallas y reducción de vulnerabilidades, mientras que en la positiva, además de mitigar riesgos, se plantea como objetivo la evolución hacia un espacio de mayor previsión y resiliencia.

    En este sentido, mucho se ha dicho sobre el valor de la prevención, y lo que significa para incrementar el nivel de seguridad de una organización, sin embargo, el punto aquí está vinculado a la construcción de un modelo de liderazgo, basado en el respeto a las normas y el cumplimiento de reglas básicas.  Con este propósito las personas necesitan ser guiadas hacia el desarrollo de actitudes asociadas a una cultura con mayor consciencia del riesgo. El comportamiento proactivo, por su parte, puede identificarse porque posee ciertas cualidades (Bateman y Crant ), y se caracteriza por lo siguiente:

    1. Búsqueda continua de nuevas oportunidades.
    2. Fijación de objetivos efectivos orientados al cambio.
    3. Anticipación y prevención de problemas.
    4. Aproximación distinta a la realidad e innovación en los métodos de ejecución.
    5. Emprendimiento a pesar de la incertidumbre.
    6. Perseverancia y persistencia en los esfuerzos.
    7. Logro de resultados tangibles.

    Además, las organizaciones que han alcanzado altos niveles de previsión y resiliencia están preparadas para entender su entorno y saben leer las más mínimas señales de desviación a fin de aplicar correctivos de forma justa y oportuna.

    Lo interesante de la seguridad positiva es que luego de entramarse en los procesos de la organización y mantenerse activa, se hace irreversible en la transformación de la cultura, y todo el que llegue nuevo asimila el cambio sin mayores traumas.

    Impacto de la seguridad positiva en la cultura de la organización

    La cultura organizacional puede definirse como el conjunto de normas y valores que son compartidos por personas y grupos en una organización y que controlan la forma en que interactúan entre sí y con su entorno. Más específicamente, la cultura de seguridad es el nivel de consciencia previsiva y resiliente que posee una organización frente a su realidad.  Esta cultura está constituida básicamente en tres niveles: personal, grupal y de entorno. Todos se realimentan en un sentido u otro en el sostenimiento de la seguridad de la organización.

    La consciencia previsiva por su parte,  se define como la capacidad de anticipar las consecuencias de decisiones, así como, el impacto que tienen las variaciones del entorno sobre la organización. Prever es ver por adelantado, es un ejercicio de futuro sobre escenarios probables.

    Una profunda transformación cultural orientada a la seguridad previsiva ancla sus raíces en aquello que la gente identifica como cierto o verdadero en la organización. Elementos como la misión, los valores y los principios de actuación cobran sentido para el cambio positivo, siempre que se practiquen asertiva y oportunamente. La confianza, lealtad, honestidad, respeto y sentido de pertenencia están vinculados a la construcción de una fuerte cultura de previsión. Son de hecho,  indicadores para la medición del nivel de consciencia previsiva en la organización.

    Es importante hacer una distinción entre previsión y prevención porque son términos que con frecuencia se intercambian, no teniendo el mismo significado. La previsión es una actitud mental consciente, mientras que la prevención es un proceso de la seguridad mediante el cual se construye previsión. De forma práctica, la prevención es una herramienta para construir previsión.

    El proceso preventivo dentro de la cultura es clave en el posicionamiento estratégico de la seguridad. En este proceso se enmarcan un conjunto de actividades orientadas a mantener la normalidad y a maximizar los fines de la organización. Aquí señalo algunas de las actividades:

    • Elaboración e implantación de políticas y normas de seguridad
    • Divulgación y sensibilización del personal en temas de seguridad
    • Formación y capacitación del personal
    • Integración con la comunidad y organismos de seguridad del Estado orientados a la prevención
    • Inteligencia corporativa
    • Integración con otras áreas de la organización para análisis de entorno, tendencias e identificación de amenazas

    En una visión positiva de la seguridad, la estrategia de transformación cultural se apalanca en las fortalezas de la organización, en sus cualidades y virtudes. Por ello, en el inicio de un programa de seguridad es tan importante conocer al grupo desde dentro. Preguntas como ¿Qué valora de su sitio de trabajo?, ¿En qué área una organización es realmente buena? y ¿Cuáles son las fortalezas que salvan a la organización en momentos críticos? pueden comenzar a dar respuestas sobre las piezas a mover para iniciar un salto cuántico a dimensiones más previsivas y por ende más seguras.

  • Diplomáticos de carrera

    Indignación produce el punto de cuenta que ha circulado en las redes en donde el actual canciller reconoce el daño que le propinó a su diplomacia “revolucionaria” haber destruido la carrera diplomática. Fue durante la gestión del señor Araque que, con la misma frialdad que lo hizo en PDVSA, comenzó el desmantelamiento de la diplomacia profesional bajo la premisa de que era mejor contar con los adeptos a la revolución que con personal técnico especializado. Desde allí, y con la posterior impronta del actual inquilino de Miraflores como canciller, no solo le destruyeron la carrera a cientos de diplomáticos, sino que se dieron el lujo de perder personal idóneo, capacitado, formado en las mejores universidades del mundo y en los valores de una diplomacia ética, que supo defender los más altos intereses de la nación y que se adaptó a las exigencias de la diplomacia globalizada.

    Hoy lo reconocen después de haber obligado a jubilarse, retirarse o congelado el desarrollo profesional de funcionarios competentes y honestos que seguramente no estarían dispuestos a acompañar la ineptitud y falta de honestidad de los nuevos jefes de misión que han circulado a granel en estos últimos años. Sobreviven pocos diplomáticos de carrera, solo cuatro embajadores, según el citado memorándum, seguramente se adhirieron a las causas de la revolución por vocación o supervivencia, pero igual nos representan en misiones menores dejados al olvido y rompiendo los récords de permanencia en destinos en donde la práctica diplomática aconseja estadas prudentes.

    En una nota sobre este tema el embajador E. Soto, experimentado funcionario de carrera, señala: “Esta penosa situación, ya de por sí bastante grave, no significa solamente un retroceso institucional, sino presagia que, cuando se pueda escarbar en las comprometidas ruinas de la Casa Amarilla, se encontrarán quién sabe cuántos desaguisados que van a constituir, en el mejor de los casos, un peso muerto en nuestras relaciones internacionales”.

    El documento referido es un mea culpa, pero tarde para recompensar el daño a los intereses de la República y el perjuicio a tantos bien formados servidores públicos.

  • Las Cámaras de Comercio (parte 2)

    Tal como indicamos en nuestro artículo anterior, la creación de cámaras de comercio durante los años iniciales fue prolífera, pero no ocurrió lo mismo en los 50 años subsiguientes, debido a la situación política existente en Venezuela. El caudillismo impuesto por Juan Vicente Gómez entre 1908 y 1935 (27 años), la inestabilidad de los gobiernos de turno durante 1941 y 1948, más los 10 años de la dictadura de Marcos Pérez Jiménez, le restaron impulso a la proliferación vista en los años  iniciales, no obstante el comienzo y auge registrado en la economía nacional por efectos de la explotación petrolera. Fue en la época de las cuatro décadas comprendidas entre 1960 y 2000 cuando la creación de cámaras tuvo su mayor expansión. Después de todo, los gremios empresariales son incompatibles con gobiernos autoritarios y de poca democracia.

    El ejemplo que Caracas dio con la creación de la primera cámara en 1893 fue asimilado en casi la totalidad de los estados del país y las que han sido creadas se mantienen enfrentando las dificultades que surgen tanto en el interior como en el exterior de su seno. En Bolívar, por ejemplo, hay no menos de ocho cámaras de comercio, una de ellas (con sede en Ciudad Bolívar) tiene 115 años de haber sido creada. Esa onda expansiva que ha creado y sigue creando la organización básica de los empresarios se explica en virtud de que cada cámara de comercio tiene en su vientre el embrión de nuevos gremios que al tener vida propia van formando un tejido gremial cada vez más intrincado. Las CC actúan como célula matriz; son progenitoras. Además, los gremios que se derivan de su seno repiten el ciclo de procreación, en correspondencia con la diversificación y especialización de las actividades económicas, a tal punto que actualmente hay 13 sectores de la economía afiliados a Fedecámaras y uno de ellos es precisamente Consecomercio con casi 100 cámaras afiliadas a nivel nacional. Debe agregarse también, como producto de esa expansión, tanto en Venezuela como en otros países, la creación y funcionamiento de organizaciones internacionales representativas y defensoras de los intereses de los empresarios. La Cámara de Comercio Internacional (CCI) con sede en París y la Organización Internacional de Empleadores (OIE) de la OIT con asiento en Ginebra son las más representativas.

    La afiliación de empresas a las cámaras de comercio en Venezuela ha sido compartida tanto por empresas de capital criollo como foráneo; no ha habido ni hay discriminación, y el requisito principal consiste en el registro mercantil de la empresa que desea afiliarse. Lo mismo puede decirse con relación al tamaño de las empresas, pero debe destacarse que si bien la creación de las primeras cámaras fue impulsada por las empresas y los empresarios más reconocidos de aquella época, ahora es cada vez más notorio que la promoción de los nuevos gremios la asuma la mayoría de los empresarios y empresas de mediana y pequeña escala. Sin duda, el tejido gremial está ampliamente expandido y fuertemente consolidado, tanto a nivel nacional como internacional. Hoy en día hay en Sudamérica no menos de 8 instituciones que actúan como federaciones nacionales con sede en Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Paraguay, Perú, Uruguay y Venezuela. Pero quizás el hecho de singular significación lo evidencia la creación de las cámaras binacionales y muy particularmente las que agrupan solo a empresas transnacionales de origen estadounidense, conocidas gremialmente como las AMCHAMS. La de Sao Paulo en Brasil fue fundada en 1919, agrupa a más de 5.000 empresas y está considerada como la más grande de las 104 existentes en el mundo. La de Venezuela –VENAMCHAM- fue fundada en 1975 y actualmente tiene más 1.100 empresas afiliadas.

    Algunos analistas consideran que el funcionamiento de los gremios empresariales se asemeja a la configuración de un poder simbólico o iconográfico, y por añadidura silencioso, tanto a nivel nacional como internacional, en virtud de la capacidad que tienen para ejercer presión social a favor de sus aportes y reclamos. Otros son más contundentes en sus análisis y consideran que se trata pura y simplemente de un verdadero poder. Más allá de la consideración acerca de cuál de las dos afirmaciones sea la realmente verdadera, lo cierto es que solo basta imaginarse un conjunto de empresas multinacionales agrupadas en un gremio para darnos una idea de su capacidad de influencia. Si la Exxon Mobil es poderosa por sí sola, imaginémonos lo que será la unión de otras tantas similares a ella.

  • Venezuela sin petróleo, nueva geopolítica mundial

    “No sabe más el que más sabe, sino el que sabe las cosas que importan”

    Bernardino de Rebolledo

    Cuando el petróleo deje de ser la fuente energética que mueva al transporte, cambiará mucho más que los medios utilizados para trasladarnos de un lugar a otro. Con el declive del petróleo, lo que viene es una nueva geopolítica mundial.

    El mundo que conocemos, su división en países ricos y pobres, en poderosos y estratégicos, basados en los combustibles fósiles llegará a su fin.

    “El petróleo ha sido la mayor transferencia de renta de la historia de unos países a otros”, dice Gonzalo Escribano, quien dirige el programa Energía y Cambio Climático del Real Instituto Elcano. “Los países compradores estamos transfiriendo a los productores más dinero del que jamás se ha transferido en la historia. Más que el oro en el descubrimiento de América.

    Continua Escribano: “les transferimos a unos señores de Arabia Saudí y de otros países que les cuesta 7 dólares extraer cada barril y se lo llegamos a pagar por encima de los 100 dólares. No ha habido ningún fenómeno económico que se le parezca”.

    El nuevo mundo en el que el petróleo ya no mande en la geopolítica plantea un nuevo escenario de relaciones internacionales. Europa importará energía eólica de Marruecos o hidroeléctrica de Noruega, lo mismo pasará en Asia y en toda América. Mientras el petróleo desaparece, aparecerá progresivamente un rompecabezas con nuevos actores.

    “La lucha contra el cambio climático ya está en piloto automático”, afirma Nikhil Seth, director ejecutivo del Instituto de las Naciones Unidas para la Formación y la Investigación (UNITAR). “No se puede frenar la revolución tecnológica que está empujando el mundo y esa tecnología no pasa ya por los combustibles fósiles”.

    Sin embargo, hasta que el declive del consumo de crudo sea un hecho aún puede pasar mucha agua bajo el río. Y el factor Estados Unidos de Norte América no se puede subestimar.

    En poco más de 2 años EEUU será autosuficiente en materia energética y esto lo va a cambiar todo, ¿Dónde va a vender Venezuela, México y Ecuador su petróleo? ¿Va a seguir EEUU manteniendo su política de protección en el Medio Oriente? Es muy posible que el presidente Trump se desvincule de esa región, desestabilizándola, lo que afectaría al precio del petróleo global, porque el resto del mundo todavía lo necesita.

    En el nuevo orden, en vez de peleas por la gasolina como en la película Mad Max, puede que sean por el control de los paneles solares. Aunque en realidad, lo que más me llama la atención del film es que nunca deja claro qué le pasó en el planeta para dejar el mundo patas arriba.

    El litio es el mineral esencial para la fabricación de las baterías que utilizan los automóviles eléctricos, híbridos, generación de energía eléctrica es y la fiebre por este mineral ya comenzó.

    En una extensión de 10.000 kilómetros cuadrados ubicada en el sur de Bolivia se encuentran las mayores reservas de litio del mundo que van a convertir al país en una nueva potencia energética.

    Sólo en el salar de Uyuni, tienen 5,4 millones de toneladas métricas de litio, lo que constituye el 50% de las reservas de este mineral en el mundo. Bolivia conjuntamente con Argentina y Chile forma parte de lo que se denomina triángulo del litio o también llamado la Arabia Saudita del litio, que concentra más del 85 % de las reservas de ese metal blando conocidas en el planeta.

    Sin embargo, se habla fuertemente según artículo del New York Times de febrero el descubrimiento de un inmenso yacimiento mineral de litio en Afganistán, valorado en un billón de dólares que superaría a las reservas de Bolivia.

    En todo caso lo importante a destacar es que los nuevos protagonistas del nuevo orden energético ya están apareciendo con fuerza.

    El litio entonces es la materia prima del futuro que no abunda en Venezuela, los yacimientos encontrados no son viables comercialmente lo que nos deja con el petróleo como principal generador de renta pero que más temprano que tarde no será el productor de ingresos hacia el país.

    Estamos a tiempo de hacer las cosas necesarias para que podamos ingresar a ese nuevo orden mundial como protagonistas y no como espectadores.

    Parafraseando a Bernardino de Rebolledo ya sabemos lo que importa ahora presionemos los cambios necesarios en la sociedad para avanzar.

    Guerra avisada no mata soldado…

  • La Gerencia de la hiperinflación, seis claves para sobrevivir

    Si alguna lección es difícil de asimilar es la de la carrera contra la vorágine de la crecida de los precios y sus efectos en las personas, en las empresas, en el consumo y particularmente en la cultura de las organizaciones.

    Hay momentos de la vida para los cuales no estamos preparados, especialmente las sorpresas y el dolor en el largo plazo. La ventaja de la sorpresa es que luego de entendida e internalizada el cuerpo no se vuelve a sorprender por lo mismo. En el segundo caso el dolor prolongado es una condición en la cual se aprende a vivir pero en la que no se tiene certeza de cuándo será el límite de aguante del organismo. En nuestro caso ya tenemos más de tres años de una inflación aniquiladora que corroe ahorro, voluntad y sobre todo la capacidad de aguante. Efectivamente las clases medias y bajas han sido arrasadas literalmente por la continua erosión de la capacidad de compra y en consecuencia de la caída de los estándares de vida que la población llego a tener, eso como consecuencia de los programas de subsidio, dólar sobrevaluado y un férreo control de precios que el gobierno nacional mantuvo como modo de control político durante más de una década.

    Mirar atrás y tratar de explicar el fenómeno luce innecesario en este instante. Las causas son múltiples y todas tienen un origen común, un modelo de gestión basado en la muy ingenua idea de la distribución al infinito, obviando lo obvio en materia de economía. Esas cosas evidentes parecen no estar en el plano de acción de la revolución venezolana.

    Del lado de las empresas, los gerentes están sin control alguno de la situación y de las políticas públicas por lo tanto es necesario procurar tener algunos elementos de gestión en medio de la crisis que tanto tiempo lleva y cuyo horizonte de finalización no está claro. Hay que procurar mantener algún tipo de vigilancia sobre las empresas, en consecuencia gerentes y accionistas deben ser capaces de tomar algunas decisiones que le permitan llevar el barco en medio de tiempos inciertos y difíciles. A continuación algunas ideas que pueden ayudar:

    Planifique para el corto, muy corto plazo

    Dada las condiciones de incertidumbre establezca horizontes de meses o trimestres. Defina pocos indicadores de control que le permitan saber cómo va el negocio. Desarrolle nuevos productos, pruébelos y manténgalos si el mercado los recibe bien. Mucho ensayo y error se requiere para ello y una cultura que lo permita y tolere. No se asuste porque acá la velocidad de respuesta es su clave. 

    Proteja los activos y el flujo del dinero

    Evite dar crédito, pida crédito, dolarice, proyecte los precios a costo de reposición y prepárese para hacer más pequeña la operación.  Es una consecuencia directa de una acción que va a excluir buena parte de su clientela, particularmente si su portafolio de productos incluye gran cantidad de elementos de consumo masivo. En consecuencia busque sus nichos de negocio y compruebe la sensibilidad a los precios en ese segmento.

    Haga a su organización tan ágil (y pequeña) como se pueda

    Evidentemente que como consecuencia del punto anterior hay que disminuir la empresa, no desaparecerla. La tecnología está hecha para mantener presencia entre clientes y consumidores. Procure comunicar, decir, hablar de su presencia. La crisis, como todas las crisis, amaina. Sea comprensivo con sus clientes, ellos al igual que usted, están en crisis. Ofrezca soluciones intermedias y cuando no pueda hacerlos sea honesto con ellos.

    En la reducción de operaciones procure salir bien de los que se van y estar muy bien a los que se quedan. No olvidé que junto al capital financiero está el conocimiento que hace a su empresa funcionar. No es fácil desprenderse de las personas pero en esta crisis hay que tomar decisiones duras que guíen durante un tiempo hasta que cambien las condiciones y sea nuevamente propicio hacer negocios. Reduzca territorios pero no los abandone, recuerde que la tecnología permite nuevas formas de ubicación y localización.

    Invierta en tecnología, piense en mercados internacionales

    El mercado venezolano muestra una seria tendencia a permanecer en esta condición durante algún tiempo más. Una economía deprimida e hiperinflacionaria que no cuenta con mecanismos propios para levantarse e ir a mejores condiciones requiere de muchos esfuerzos. Identifique aquellas áreas de conocimiento que su empresa puede vender como conocimiento o servicio fuera del país. La venta de intangibles es tan importante hoy como la de los bienes manufacturados, incluso llega a superarlos. Piense fuera de la caja, invierta en desarrollos tecnológicos que pueda vender, en consultoría a distancia. Muchos pueblos se lanzaron al mar cuando sus propias fronteras le eran chicas.

    Comunique a la organización, a sus clientes y a sus proveedores

    Hable con todas sus audiencias tanto como pueda. No escatime oportunidades. Evite tonos lastimeros o culpabilizar a otros.  Cada éxito, o no, debe ser entendido por todos los involucrados. Comunique acerca de la marcha del negocio en períodos más cortos. No permita grandes desviaciones en los planes, dada su corta duración. Alerte a tiempo, ajuste sus sistemas de inteligencia de negocios, procure que sean sensibles a cambios en el entorno próximo.

    Haga que sus líderes estén disponibles, de verdad

    Una organización más pequeña requiere reinventar incluso las formas de hacer de los líderes que la componen. En la Venezuela del año 2018 hay que usar, más que nunca, la empatía y la inteligencia de negocios combinadas con la inteligencia emocional. Si su empresa, negocio o emprendimiento es más pequeño se va a requerir  estar cerca de sus trabajadores. No va a poder ayudarles en la medida de las necesidades de estos pero si va a poder hacerlo en términos de lo que es prioritario. Los líderes acompañan y exigen a la vez. En la segunda guerra mundial Winston Churchill movilizó a su país en medio de la guerra, no prometió más que sangre, sudor y lágrimas.

    La depresión que comenzó en el año 29 del siglo pasado en los Estados Unidos de América duró muchos años. La guerra de la independencia venezolana tomó un largo proceso. La situación del país es compleja por muchas razones, algunas son políticas y otras culturales. Una buena parte del país, casi tres cuartos de él quiere cambios. Para lograrlos se requiere hoy de mucho liderazgo y especialmente de ideas de gerencia pública clara. No es solo política, se requiere de hombres y mujeres de acción para el cambio. Mientras ese momento llega haga lo mejor que pueda por su negocio y la gente que lo compone.